WORKSHOP SPESIAL MANAJEMEN KINERJA

Pelatihan Spesial Manajemen Kinerja yang menyelesaikan berbagai masalah evaluasi kinerja di organisasi Anda.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana melakukan tujuh langkah transformasi manajemen kinerja yang terbukti efektif baik untuk perusahaan, organisasi maupun pribadi.

Manajemen kinerja di setiap unit kerja dalam organisasi  sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk membantu organisasi mencapai misi, visi dan targetnya.  Untuk itu saya telah merancang suatu model  langkah-langkah transformasi manajemen kinerja yang telah digunakan oleh puluhan organisasi, ratusan posisi/jabatan, dan ribuan pegawai  di Indonesia.  Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja tersebut membantu organisasi  membangun world class management system untuk memastikan continuous improvement berjalan di setiap pemegang jabatan, di setiap unit, di setiap level, setiap hari di sepanjang tahun.


Facilitator:  Dr. Darmin A. Pella

_________________________________________________________________

.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana menyatukan seluruh langkah, teknik, dan proses manajemen SDM untuk membangun program manajemen talenta yang terintegrasi, guna memastikan tersedianya aliran future leader di organisasi Anda.

cropped-cropped-header-tm2

Integrated and Practical Talent Management
Facilitator:  Dr. Darmin A. Pella

_________________________________________________________________ .Cover3Buku Problem Implementasi Strategi

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana hasil penelitian disertasi saya terkait  model implementasi strategi baru yang bersifat menyeluruh, menggabungkan aspek kualitas tahapan implementasi strategi, dan faktor pendukung implementasi strategi.   Jadikan pemahaman tersebut segera menjadi alat analisis untuk mendeteksi kelemahan dan problem implementasi strategi di organisasi Anda dan menjadi kerangka kerja transformasi  manajemen kinerja terintegrasi bagi organisasi Anda sekarang juga.

Peningkatan Kualitas Implementasi Strategi
Facilitator:  Dr. Darmin A. Pella

.

||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Iklan

LISTEN TO THE VOICE OF YOUR EMPLOYEE

Dr. Darmin A. Pella

images-fairmanstudioscomCustomer Smile came from Employee Smile. Saya menggunakan kalimat ini untuk menyatakan bahwa hanya pegawai / karyawan yang puas yang dapat memberi pelayanan memuaskan pada pelanggan.

Pertanyaannya,  apakah manajemen melakukan cukup upaya dan investasi untuk mempelajari faktor-faktor yang memuaskan karyawannya?  Lebih jauh lagi, apakah policy and program dirancang untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan bekerja di perusahaan?  Tulisan ini menjadi catatan atas project Employee Opinion Survey yang saya lakukan bersama PT Griya Miesejati, pengelola restaurant sukses yang sangat kita kenal:  Bakmi GM.

Baca lebih lanjut

HARD COMPETENCE: FONDASI MENUJU CORE COMPETENCE

Dr. Darmin A. Pella

images-ksontapscomSetelah tiga hari memandu, memfasilitasi, melakukan focus group discussion,  dan menghasilkan technical competence tree untuk salah satu klien dalam hal ini PT TASPEN (PERSERO), Saya tertarik untuk membuat catatan mengenai hard competence di blog ini.   Tulisan ini adalah salah satu catatan atas Workshop Hard Competence yang  diselenggarakan AIDA Consultant bekerjasama dengan PT TASPEN (Persero).

Hard competence memiliki beberapa istilah yang kurang lebih berarti sama.  Beberapa istilah sama tersebut  digunakan secara bergantian dalam literatur, maupun penggunaan praktis perusahaan.  Istilah hard competence dapat disinonimkan dengan istilah lain seperti technical competence, technical knowledge & skill, funtional competence, dan beberapa perusahaan bahkan menggunakan istilah business competence.

Baca lebih lanjut

ATTITUDE TOWARD PROBLEM

Dr. Darmin A. Pella

Bukalah koran, majalah, televisi, tabloid, media sosial, apa saja.  Ikutilah seminar, pelatihan, sarasehan, talkshow, apa saja.  Satu yang akan kita temui bersama: masalah.  Masalah negara. Masalah perusahaan. Masalah lembaga publik. Masalah organisasi. Masalah institusi pendidikan.

Begitu bangun tidur, pada napas pertama, kita sudah disergap masalah.  Jadi masalah bukan untuk dihindari, tetapi dihadapi.  Masalahnya (lagi-lagi masalah), saya melihat bahwa sikap terhadap masalah juga sebuah masalah.  Sikap terhadap masalah ini merupakan salah satu pangkal kenapa ada masalah yang membaik. Kenapa ada yang tambah buruk.  Karena itu, di tulisan ini saya akan menghidangkan pencerahan mengenai level-level sikap karyawan terhadap masalah.  Sikap seseorang (pada posisi apapun ia berada), menurut saya, setidaknya, bila disederhanakan, terdiri dari lima level.

Baca lebih lanjut

ORGANIZATIONAL TALENT CRISIS

Dr. Darmin A. Pella

talent_management dap2Competitive Advantage of Nations, menyatakan dengan sangat jelas bahwa keunggulan komparatif suatu negara akibat factor endowments seperti tanah yang luas, lokasi di peta bumi, sumber daya alam mineral dan energi, dan populasi yang besar tidak serta merta membawa kita pada keunggulan kompetitif.

Dalam perspektif organisasi, keunggulan kompetitif organisasi bukanlah karena sudah lahir lebih dulu, tidak memiliki kesulitan dana, namanya sudah dikenal, atau saat ini sedang untung.  Semua perspektif keunggulan kompetitif organisasi seperti itu bukanlah keunggulan yang sesungguhnya.  Keunggulan kompetitif organisasi yang kokoh dalam jangka panjang terjadi ketika organisasi tersebut mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan.

Baca lebih lanjut

KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE ORGANIZATION OF THE FUTURE

Dr. Darmin A. Pella

images-accsys-corpcomOrganisasi di masa depan dicirikan oleh karakteristik New Economy seperti mengedepan kan Knowledge Assets, bersifat Transdisciplinarity, membutuhkan Innovative Cultures, dan persaingan satu sama lain berada pada kondisi Permeable Boundaries.

Ini merupakan antitesis atas kondisi Old Economy yang mengedepankan Physical Assets, membutuhkan keahlian Homogeneous Disciplines, dengan situasi Fixed Cultures, dan persaingan masih dapat diterangkan dalam kondisi Defined Boundaries.

Ambil contoh Nokia.  Nokia adalah pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40%.   Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah persaingan bukan hanya dengan sesama produsen ponsel, tetapi dengan pemain utama software seperti Microsoft, dan media seeprti Sony.  Batas-batas persaingan antar industri mempertemukan ketiga pemimpin pasar dalam bidang kompetensi intimasing-masing tersebut kini di satu meja persaingan pertumbuhan bisnis global, akibat produk yang makin terintegrasi.

Meski memimpin pasar, atas agresifitas pemain lainnya, pertumbuhan penjualan ponsel Nokia yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, Nokia mengadopsi strategi harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan merangsek ke kemampuan multi-media dan aplikasi (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dan lain-lain).

Persoalannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki pasar yang baru itu, amat bergantung pada sejauh mana kapasitas belajar (learning capacity) yang dimiliki oleh Nokia.

Baca lebih lanjut

WHAT TO DO AFTER HAVING KPI’S

Dr. Darmin A. Pella

Berikut ini adalah beberapa hal yang perlu Anda lakukan setelah mengidentifikasi KPI.

1. What Matter Most

Ini adalah proses menyaring KPI.   Semisal Anda menemukan 254 KPI pada satu workshop  identifikasi  KPI, telitilah seluruh Key Performance Indicator tersebut agar kita hanya memelihara jumlah yang sedikit, tetapi yang benar-benar penting untuk setiap jabatan. Jumlah yang sedikit memunculkan kemudahan. Status benar-benar penting memastikan bahwa setiap KPI memiliki peran strategis mendukung strategi perusahaan menuju Operational Excellence maupun Transformation.

Prinsip yang digunakan ialah sebaiknya tidak menggunakan banyak KPI. Tiga, lima atau tujuh KPI misalnya bisa dianggap cukup, sepanjang tidak melupakan KPI yang benar-benar penting.

Baca lebih lanjut