MEMBANGUN SINERGI MENUJU TRANSFORMASI

 

Darmin A. Pella

images-wwwadaptocouk” Sustainable competitive advantage is likely related to a company ability to manage linkage and synergy between the separate activities in the organization into chain activities that create value to the customer. 

Sinergi berbagai bidang keahlian diperlukan untuk memastikan efektifitas proses transformasi.  Melalui tulisan ini kita dapat melihat bagaimana Asea Bown Boveri (ABB), Xerox, Philips, serta perusahaan pemimpin pasar lainnya membangun sistem yang bersinergi menguatkan proses transformasi.

Asea Brown Boveri dan Xerox adalah dua perusahaan yang berbeda. ABB di bidang elektroteknikal, Xerox menyebut dirinya “a document company”. ABB adalah federasi 1300 perusahaan independen. Xerox adalah sebuah perusahaan raksasa (giant company). Namun keduanya mempraktekkan disiplin yang sama dalam rangka menjawab tantangan transformasi. Keduanya mengelola kompetensi fungsional yang terpisah ke dalam satu organisasi virtual. Keduanya sama-sama melakukan proses integrasi horisontal dalam perusahaan masing-masing. Tujuannya simpel, memastikan inovasi berjalan semestinya.

ABB adalah sebuah perusahaan jejaring industri bisnis elektroteknikal, yang sukses dalam bisnisnya. Return on Asset antara 1988 sampai 1996 meningkat dari 12% ke tingkat hampir 21%. ABB mencapainya melalui disiplin penyatuan berbagai pengetahuan dan keahlian spesifik (specialised knowledge and expertise) ke dalam satu gugus tugas.

Skill yang dianggap vital bagi tulang punggung keunggulan kompetitif lantas diidentifikasi. Berbagai keahlian dari 65 area bisnis disatukan melalui proses yang disebut integrasi horisontal. Keseluruhannya kemudian dikelompokkan dalam 6 segmen bisnis. Setiap unit bekerja sebagaimana layaknya unit enterpreneurial.

Dengan cara ini, ABB menciptakan lingkungan di mana pertemuan dari berbagai kompetensi paling strategis perusahaan dan dikembangkan dan diaplikasikan.

Untuk menopang hal tersebut ABB memperbaiki reporting system mereka. Hasilnya, managemen di level yang lebih tinggi memiliki kemampuan respon dengan baik atas apa yang dihasilkan oleh organisasi virtual tersebut.

ABB mengembangkan sistem ABACUS (Asea Brown Boveri Accounting and CommUnication System) yang mensuplai data mengenai perkembangan apa pun kepada tenaga lapangan. ABACUS membuat setiap manajer menerima data yang sama tanpa harus melewati struktur hirarkinya. ABACUS membantu eksekutif mengeluasi kinerja task force tersebut secara tepat waktu. Proses ini menghasilkan benefit bagi perusahaan.

Bagaimana dengan Xerox?

Xerox adalah sebuah perusahaan besar. Di awal dekade 1990 saja, revenuenya mencapai 17 billion dollar. Pertumbuhan perusahaan yang spektakuler sejak 1959, melambat di tahun 80-an akibat persaingan. Pesaing sesama perusahaan Jepang dengan strategi biaya murah membuat Xerox kehilangan sebagian pangsa pasarnya.

Improvement dalam bidang kualitas membantu mendapatkan pangsa pasar yang hilang. Tetapi adalah perubahan besar dalam alokasi sumberdaya (resources allocation) dan kontrol manajemen (management control) yang membuat Xerox bisa melewati masa sulit ini. Xerox mulai dengan membentuk organisasi matriks yang independen, menyatukan keahlian departemental, berdasarkan produk atau pasar tertentu. Untuk kelancaran arus data yang akurat guna menghasilkan solusi, aktifitas ini ditopang oleh tim R&D, sales dan after sales secara bersamaan.

Paul Allaire, CEO di masa itu, menginginkan Xerox menjadi perusahaan besar yang lebih enterpreneur dan responsif pada pasar. Xerox menseleksi karyawan yang bisa berpikir tidak hanya untuk divisi dan departemennya tetapi “Xerox sebagai keseluruhan”. Sistem imbal jasa pun didesain ke arah pencapaian target perusahaan secara keseluruhan.

Xerox menyadari birokrasi di perusahaan raksasa sulit menghadapi kondisi bisnis yang berubah. Xerox ingin mempertahankan kejayaan mereka dengan mengambil insight dan mempraktekkan tiga kata kunci keunggulan perusahaan kecil: innovation, enterpreneurship dan responsive.

***

Xerox dan ABB menciptakan sinergi untuk membangun kompetensi inti. Xerox dan ABB menginginkan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan lebih cepat daripada kompetitor. Kompetensi untuk dapat meluncurkan produk baru merupakan sinergi dari fungsi terpisah bagian sales, after sales, engineering, design, keuangan, dan SDM. Kemampuan mengintegrasikan berbagai kompetensi fungsional inilah yang akan menentukan efektifitas pencapaian strategi.

Virtual Organization yang diperoleh melalui proses horisontal integration, merupakan jawaban atas keinginan banyak perusahan yang bergerak di bidang engineering untuk memastikan ketersediaan kapasitas inovasi secara konsisten. Kemampuan mengelola dukungan dan kesalingtergantungan, adalah dasar dari kemampuan memberikan solusi yang lebih baik bagi pelanggan.

Bagi Gerry Johnson PhD, Professor Strategic Management di Cranfield School of Management, proses integrasi horisontal ini bahkan telah menjadi disiplin dasar para perusahaan yang bergerak di industri telekomunikasi dan komputer seperti Nokia, SonyEriccson atau Hewlett Packard dan IBM. Proses integrasi horisontal merupakan jawaban agar kapasitas inovasi perusahaan-perusahaan tersebut tetap terjaga.

 

Organisasi virtual berbeda dengan struktur command and control yang telah berlaku sehari-hari. Organisasi virtual tidak didasarkan pada struktur formal dan kedekatan fisik antara berbagai posisi dan pekerjaan di perusahaan. Organisasi virtual dibentuk, bekerja dan dimonitor berdasarkan partnership, collaboration dan networking. Organisasi ini dibentuk untuk menghidupkan perasaan nyata (real feeling) bahwa perusahaan sangat ingin menyediakan solusi yang inovatif bagi pelanggan. Organisasi virtual bisa menjadi wadah mengkoordinasikan aktifitas dari berbagai para individual spesialis menghasilkan satu inovasi.

Melalui organisasi virtual berbagai keahlian departemental dapat disinergikan. Senyatanya, organisasi virtual atau integrasi horisontal memiliki kemampuan leveraging asset perusahaan.

Kompetensi tunggal perusahaan dapat dengan mudah ditiru pesaing. Namun bilamana perusahaan memikiki kemampuan menyatukan kompetensi-kompetensi tunggalnya menjadi satu rantai nilai yang utuh, niscaya akan lebih sulit ditiru pesaing. Dalam bidang rekayasa konstruksi ini dapat berarti mulai dari desain, membangun, mengelola proyek, pembiayaannya sampai operasionalnya.

Keunggulan kompetitif jangka panjang suatu perusahaan berkaitan erat dengan kemampuan perusahaan tersebut mengelola keterhubungan dan sinergi antara berbagai kompetensi dan aktifitas yang terpisah dalam perusahaannya ke dalam satu mata rantai aktifitas yang menghasilkan nilai bagi pelanggannya.

Sinergi berbagai bidang keahlian diperlukan untuk memastikan efektifitas proses transformasi (dap).



 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: