EKSEKUSI STRATEGI (2)

Darmin A. Pella

“It is not matter what your concepts. What matter, do you execute it flawlesly”.  
Tidak masalah sistem mana pun yang Anda anut, sepanjang Anda mengeksekusinya sepenuh hati dengan usaha yang tak kenal lelah.”  

Apa yang dimaksud dengan usaha tak kenal lelah (flawless effort) itu?

Sejumlah  studi menunjukkan ada rentang 70% sampai 90% kegagalan perusahaan disebabkan oleh eksekusi strategi. Kenyataan ini membuat kita perlu  semakin menyadari bahwa eksekusi strategi jauh lebih penting daripada strategi itu sendiri. 

Kenyataan di atas sekali lagi menunjukkan, tidak masalah konsep apa pun yang Anda pakai.  Yang benar-benar penting adalah bagaimana Anda mengeksekusinya, dan apakah Anda mengeksekusinya sepenuh hati (flawless effort)

Kondisi ini pula yang diungkap  Nitin Nohria, William Joyce dan Bruce Roberson dalam  Harvard Business Review. Kesimpulan Nitin dkk  “tidak ada satu sistem manajemen mana pun yang dapat diklaim memiliki daya ungkit tertinggi pada kinerja perusahaan”. Nitin dkk menemukan secara empiris bahwa jenis konsep manajemen yang digunakan tidak memiliki hubungan langsung dengan performa bisnis superior.

“It is not matter what your concepts. What matter, do you execute it with flawless effort”, tandas Nitin Nohria  

Apa yang dimaksud dengan flawless effort oleh Nitin dkk?

Nitin Nohria  memperkenalkan adanya “Formula 4+2”.  Tanpa perkecualian, Nitin dkk menemukan formula ini diterapkan secara konsisten oleh perusahaan pemimpin yang berhasil mengalahkan pesaingnya di industri sejenis. Inti formula ini, ada empat faktor yang membuat penerapan konsep yang Anda pakai akan berhasil.  Keempat faktor management practices tersebut adalah strategi (strategy), eksekusi (execution), budaya perusahaan (culture)  dan struktur (structure). 

 Bila dibuat lebih detail:

  • Perusahaan harus menentukan dan memelihara suatu strategi yang fokus dan diyatakan dengan jelas, apa pun strategi itu, lalu memastikan seluruh level perusahaan memahaminya dengan baik.
  • Perusahaan harus mengembangkan dan memelihara eksekusi strategi ke tingkat operasional dengan upaya tanpa lelah
  • Perusahaan harus mengembangkan dan memelihara suatu budaya perusahaan yang berorientasi pada kinerja, di seluruh level, mulai dari level korporat sampai individual
  • Perusahaan harus membangun dan memelihara struktur organisasi yang datar, fleksibel dan mendukung kecepatan pengambilan keputusan.
     

Selain empat faktor praktek manajemen primer di atas, dibutuhkan 2 dari 4 faktor sekunder berikut untuk mendukungnya yakni: pengelolaan kompetensi (talent management), inovasi (innovation), kepemimpinan manajemen (leadership) atau aliansi strategis (mergers, partnership).

Mencermati kenyataan di atas, pertanyaan berikutnya yang menarik dieksplorasi ialah , “lalu mengapa sulit mengimplementasikan strategi dengan sukses”?. 

Salah satu jawabannya ialah alat-alat bantu analisis strategik berkembang dengan pesat, tetapi alat ukur untuk mengetahui sejauh mana strategi berhasil diimplementasikan tidak berkembang sepesat alat bantu analisis strategik tersebut.

Dalam sebuah studi, di tahun 1980-an ditemukan bahwa prediktor dominan nilai perusahaan didominasi  62% diantaranya berasal dari indikator asset nyata (tangible assets).  Sepuluh tahun kemudian, persentase ini turun ke 36%.  Dan pada akhir ada ke-20, persentasenya semakin turun menjadi hanya 10-15%.  Ini menunjukan suatu kecenderungan yang sangat jelas.  Kalangan bisnis semakin menyadari bahwa nilai suatu perusahaan atau industri tidak lagi dapat diprediksi hanya mengandalkan tangible asset. Prediktor nilai perusahaan semakin bergerak ke arah intangible asset

Perusahaan kini makin menyadari bahwa keberhasilan mereka semakin bersandar pada kemampuan perusahaan mengakuisisi dan mengelola knowledge based dan information based.  Semakin disadari bahwa faktor intangible seperti citra perusahaan, keintiman hubungan dengan pelanggan, kekuatan database, nilai merek, proses yang efisien dan efektif , serta karyawan yang berkomitmen dan berkompetensi, merupakan prediktor handal atas keberhasilan perusahaan di masa datang. Intangible assets semakin diakui menjadi faktor yang menentukan keunggulan kompetitif  perusahaan. Masalahnya, alat-alat bantu pengukuran intangible asset tersebut adalah diskursus  baru.  inilah salah satu jawaban mengapa perusahaan di masa lalu sulit mengeksekusi strategi. 

Jawaban lain atas kesulitan perusahaaan kesulitan mengimplementasikan strategi terletak pada strategi yang kini banyak bersandar pada keunggulan kompetitif resources and capabilities .  Sementara, struktur dan pola manajemen perusahaan merupakan warisan era tahun 1980-an.  Banyak strategic business unit menyadari bahwa kesuksesan mereka  diperoleh melalui pengetahuan, kompetensi, kerjasama dan interrelasi antar unit kerja yang seluruhnya bersifat intangible. Perkembangan teknologi, kompetisi dan regulasi menuntut proses implementasi strategi disikapi sebagai suatu proses partisipatif.  Dibutuhkan suatu sistem dan proses untuk memastikan adanya komunikasi, dialog dan umpan balik (feedback) dalam proses sosialisasi dan implementasi strategi.  Tetapi kondisinya , struktur organisasi bersifat sentralistik dan mengikuti pola budaya command-and-control.

Bagaimana kemudian  praktek-praktrek perusahaan pemimpin industri dalam mengeksekusi strateginya?Sebuah pertanyaan menarik untuk ditemukan di posting berikutnya  (dap)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: