TANTANGAN PELATIHAN MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN

Darmin A. Pella

images-wwwcpcbsaorgTidak sulit kita menemui praktisi dan profesional yang memahami betul arti pelatihan bagi perusahaan. Pelatihan menjanjikan kualitas perbaikan pribadi, lalu kelompok, lantas wajah sebuah institusi.  Bagi perusahaan yang percaya pada janji-janji ini, pelatihan seringkali menempati pos belanja terbesar kedua dalam bidang sumber daya manusia di perusahaan setelah upah karyawan.  Ulrich menulis sekitar 55,3 milyar dollar dihabiskan perusahaan-perusahaan Amerika untuk melatih karyawan setiap tahunnya.  Biaya besar bukan masalah.  Pelatihan dalam jangka pendek menurunkan profit perusahaan, tetapi dipercaya menyimpan potensi dan janji-janji perolehan profit lebih besar dalam jangka panjang.

Benarkah pelatihan mampu meningkatkan kinerja perusahaan? Tantangan apa yang kita hadapi bersama untuk memastikan pelatihan memenuhi janji peningkatan profit yang lebih besar? Pertanyaan itu mendasari ide dalam tulisan ini.

Sejauh pengalaman saya berkutat di dunia pelatihan, ada tujuh tantangan nyata yang perlu diatasi guna memastikan pelatihan meningkatkan kinerja perusahaan.

 

Tantangan pertama, kejelasan superstruktur perusahaan (corporate superstructure).  Sejauh mana perusahaan memiliki kejelasan misi, visi, nilai-nilai, dan disiplin strategi menentukan kekokohan implementasi pelatihan bagi karyawan.  Tanpa kejelasan arah masa depan perusahaan, tiadanya kesamaan pandangan mengenai ke mana perusahaan bergerak, membuat pelatihan dikelola seperti sebuah kantor pos. Sebuah idiom yang saya gunakan dimana bagian personalia hanya akan menjadi stempel boleh / tidak boleh atas permintaan pelatihan dari unit kerja, tanpa dapat mengerti apakah pelatihan telah sejalan dengan tujuan besar perusahaan atau tidak.  Memiliki kejelasan superstruktur perusahaan membuat kita dengan mudah  memiliki cetak biru (blue print), rencana utama (master plan), atau arah strategik (strategic direction) pengembangan karyawan.  Cetak biru itulah yang kemudian menjadi kompas aktifitas dan penganggaran kegiatan pelatihan karyawan.  Tanpa kompas, kita tidak memiliki feedback apakah kita bergerak maju, berjalan ke samping,  berjalan di tempat atau bahkan berjalan mundur dalam mencapai tujuan.


Tantangan kedua, peran manajemen puncak (top management). Kontribusi pelatihan pada peningkatan kinerja perusahaan tidak terlepas dari peran manajemen puncak. Manajemen puncak  boleh dikatakan adalah pemegang otoritas tertinggi di perusahaan, setelah para pemegang saham (shareholders). Jalan tidaknya sebuah program, memang membutuhkan dukungan karyawan.  Tetapi senyatanya membutuhkan dukungan manajemen puncak.  Keberhasilan sebuah perusahaan tidak akan pernah melebihi keberhasilan direksinya sebagai seorang individu. Karena sentralnya peran direksi, kita berharap direksi bisa memimpin proses perubahan di perusahaan.  Menjadi role of model.  Menjadi contoh buat semua karyawan, bagaimana membuat pelatihan mampu bicara secara nyata meningkatkan kinerja. 

 

Tantangan ketiga, peran manajemen SDM (human resources professional). Pemahaman profesional SDM sebagai subject matter expert atas konsep dan metodologi dalam pengembangan karyawan memegang peran penting dalam menggerakkan pelatihan meningkatkan kinerja perusahaan. Seorang training analyst misalnya dituntut memiliki kompetensi business acumen, strategic planning, problem solving & decision making, persuasiveness, meeting leadership sekaligus agar bisa menggerakkan unit kerja. Tetapi bukan hanya itu. Ia juga dituntut memahami dengan baik experiential learning, training need analysis, transfer of learning, learning technology, knowledge management, training design, training evaluation dan sebagainya agar mampu menginsipirasi manajer lini.  Tanpa kompetensi yang memadai, peran bagian SDM akan tereduksi menjadi administrator semata. Jauh dari peran konsultan internal yang diharapkan mampu memberi inspirasi dan menggerakkan inovasi membuat pelatihan benar-benar terkait kinerja proses atau unit kerja.

 

Tantangan keempat, peran manajer lini dan pimpinan unit kerja pada umumnya (superior, line manager).   Ada tujuh peran pimpinan kerja dalam dunia pelatihan mulai dari tingkat paling minim sampai optimal.  Di level pertama, level paling rendah, seorang pimpinan berpartisipasi pada dunia pelatihan bila ia ikhlas mempersilakan bawahannya ikut pelatihan (permit employees to attend training). Kenyataannya, tidak semua pimpinan kerja pun mampu melaksanakan peran ini secara konsisten. Di level kedua, kontribusinya meningkat ketika ia telah mampu mendorong bawahannya mencari kebutuhan pelatihan dan mengikutinya (endorse employees’ attending training). Di level ketiga, pimpinan unit kerja atau atasan ikut mendatangi pelatihan tersebut, ikut mengobservasi, berbicara dengan penyelenggara pelatihan, dalam rangka berusaha memahami pelatihan dan bagaimana ia dapat berkontribusi di dalamnya (attend session).  Di level keempat,  atasan mendiskusikan kemajuan bawahannya dalam suatu pelatihan, dan lebih jauh lagi, mendukung ilmu yang diperolenya untuk diimplementasikan (discuss progress, support trainees’ use of new capabilities).  Di level kelima, atasan mengajukan dirinya, secara aktif belajar dan mendorong diri sendiri untuk berpartisipasi sebagai trainer, instruktur, atau pengajar pada materi-materi pelatihan di perusahaan  (participate as trainer).

 

Tantangan kelima, peran karyawan peserta pelatihan sendiri (trainee, employee).  Ada tiga jenis peserta pelatihan yang bisa kita temui pada saat pelaksanaan pelatihan. Pertama, peserta pelatihan yang datang karena mereka memang ingin belajar (learner). Kedua, peserta pelatihan yang datang karena menjadikan pelatihan sebagai bagian dari variasi selain bekerja. Mereka datang ke pelatihan karena ingin berjalan-jalan, menghindari kesibukan pekerjaan atau menjadi alternatif kegiatan bekerja yang membosankan (vacationer). Ketiga, peserta pelatihan yang datang karena terpaksa. Entah karena diminta atasan tanpa tahu pelatihan apa yang diikutinya atau karena alasan lain sehingga secara fisik ia berasda di ruang pelatihan, tetapi ruhya tidak ada diruangan.  Kita menghadapi tantangan bagaimana membuat seluruh peserta pelatihan menjadi pembelajar sejati, the real learner.  Pembelajar sejati lah yang mampu mengatasi kemalasan untuk berbuat lebih (lack of willingness to do more) serta musuh utama peningkatan kinerja:  kesenangan berada di zona kenyamanan sehingga tidak mau berubah (comfort zone, reluctance to change).  Pembelajar sejati lah yang mampu mengatasi semua hambatan tersebut dan membuat pengetahuan yang diperolehnya bekerja untuk memperbaiki  proses dan meningkatkan kualitas hasil pekerjaan (using new knowledge, skills, or behavior).

 

Tantangan keenam, kondisi lingkungan kerja (working condition).  Kondisi lingkungan kerja mencakup faktor berwujud (tangible) seperti peralatan dan fasilitas yang minim sehingga isi pelatihan tidak dapat diterapkan. Tetapi juga termasuk faktor nirwujud (intangible) seperti kendala organisasi, hambatan struktur, carut-marutnya standar kerja, penempatan yang tidak sesuai, rigidnya metode kerja, absennya policy & procedure, inkosistensi peraturan, tiadanya reward and punishment, budaya yang belum siap, dan seterusnya. Kedua faktor ini berperan membuat lingkungan kerja menjadi faktor penghambat (building barrier) perbaikan kinerja perusahaan pasca pelatihan.  

 

Tantangan ketujuh, tantangan implementasi pasca pelatihan (post training rimplementation).  Tantangan ketujuh ini mencakup keseluruhan faktor di atas: manajemen puncak, atasan, peserta sendiri, bagian SDM dan faktor infrastruktur lainnya dalam perusahaan. Karena ketidakmampuan kita mengatasi tantangan implementasi pasca pelatihan ini maka Kita akan menghadapi apa yang saya sebut sebagai sindrom kepintaran sesaat (temporary smarter syndrome).  Saya menggunakan istilah “sindrom kepintaran sesaat” untuk menjelaskan suatu fenomena di mana karyawan menjadi pintar setelah pelatihan berakhir. Tetapi, hasil kepintaran tersebut bila kita amati secara seksama, berlangsung hanya dalam jangka waktu satu hari, satu minggu, satu bulan, atau satu semester saja.  Di dalam kelas, peserta pelatihan mengalami siklus bingung, mengerti, memahami dan lalu menjadi pintar.  Tetapi di luar kelas, di mana keberhasilan pelatihan sesungguhnya mendapatkan tantangan nyata, kepintaran tersebut berlangsung sementara.  

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: