POOR STRATEGY IMPLEMENTATION STEPS AND HOW TO OVERCOME IT

Darmin A. Pella

med-stKUALITAS IMPLEMENTASI STRATEGI RENDAH DAN BAGAIMANA MENGATASINYA.

Saya baru saja melakukan penelitian mengenai kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik di perusahaan.  Analisis kluster  mengelompokkan praktek manajemen perusahaan menjadi tiga, yakni  kluster kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah, sedang dan tinggi.  Di tulisan ini saya akan membahas ciri praktek manajemen kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah dan bagaimana mengatasinya.

Seperti kita ketahui, implementasi inisiatif strategik bukanlah hal yang mudah.  Banyak sekali strategi, keputusan strategik, atau inisiatif strategik yang telah diputuskan manajemen puncak tidak diimplementasikan dengan semestinya.  Permasalahan ini terjadi di perusahaan, di pemerintahan, maupun di institusi pendidikan.  Bagaimana ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi strategi rendah dan bagaimana mengatasinya?

Ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah dimulai dengan kekurangmampuan organisasi melakukan melakukan analisis strategik untuk menghasilkan formulasi strategi berkualitas.  Hal tersebut mengakibatkan organisasi kurang memiliki pernyataan misi, visi dan strategi perusahaan yang jelas. Kondisi tersebut membuat perusahaan kurang berhasil membuat karyawan memahami arah tujuan misi dan visi perusahaan. Akibatnya karyawan cenderung kurang memiliki semangat mencapai misi dan visi perusahaan.  Untuk mengatasi hal inilah biasanya saya diminta membantu melaksanakan Workshop Reinventing Mission Statement yang didalamnya juga berisikan strategic analysis and strategy formulation dengan berbagai strategic management tools disesuaikan kebutuhan organisasi.

Ciri kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif stategik rendah adalah kurang jelasnya target bisnis atau target kinerja perusahaan. Departemen-departemen yang ada dalam perusahaan kurang memahami target bisnis perusahaan.  Bila paham, hanya volume dan angka penjualan.  Tercipta ketidakseimbangan, sehingga muncullah unbalanced scorecard. Target kinerja non finansial di level perusahaan, yang bersifat leading indicator, yang mengedepankan manajemen intangible asset sebagai driver peningkatan kinerja kurang diperhatikan. Perusahaan kurang berhasil membuat seluruh karyawan memahami target-target kinerja level perusahaan. Untuk mengatasi hal inilah saya membantu perusahaan melaksanakan Workshop Define Company Strategy Map and Balanced Scorecard.  Hasil dari workshop ini adalah kejelasan target kontribusi semua departemen yang diharapkan untuk meningkatkan pencapaian kinerja perusahaan.

Ciri berikut dari kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah tidak semua departemen memiliki target yang jelas. Bukan berarti perusahaan sama sekali tidak menetapkan target.  Namun perusahaan dalam kondisi ini cenderung hanya menetapkan target penjualan atau target finansial saja. Kurang memperhatikan target departemen lain. Perusahaan kurang berhasil membuat indikator kinerja yang jelas untuk setiap dan seluruh departemen,  fungsi, posisi, jabatan dalam perusahaan.  Indikator kinerja hanya ada departemen penjualan, produksi, atau departemen yang merupakan bisnis utama perusahaan.  Dengan demikian departemen lainnya  tidak memiliki sistem yang mendokumentasikan dan memperjelas setiap indikator kinerja (KPI) secara tertulis.  Akibat dari kondisi tersebut, tidak semua departemen memiliki target kinerja pada seluruh area dan fungsi dalam perusahaan (pemasaran, penjualan, produksi, keuangan, SDM, Operasional, Pelanggan, dll).  Oleh karena konsultansi manajemen telah saya lakukan sebelum melakukan penelitian, di masa lalu saya telah menjalankan solusi untuk hal ini.  Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Define Key Performance Indicator for All Position di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja. Dalam dua hari workshop, dengan alat bantu SIPOC yang telah dimodifikasi secara khusus untuk identifikasi KPI, semua posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja  yang jelas sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah juga menunjukkan bahwa tidak semua departemen atau karyawan memiliki rencana kerja tertulis untuk mencapai indikator kinerja dan targetnya.  Perusahaan juga kurang berhasil membangun iklim penetapan target kinerja pada level  target yang menantang / tinggi / terbaik di industri.  Karyawan terbiasa bekerja dan menerima target kinerja yang sedang atau rendah.    Ini membuat pemegang jabatan cenderung memiliki rencana kerja yang isinya merupakan kegiatan rutin mengulang aktifitas yang sama tahun lalu. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop RKAP Berbasis Balance Scorecard atau Workshop Making Improvement Action Plan berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan sesuai KPI dan targetnya. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan, bukan rencana kerja rutin, untuk memastikan ada tanggung jawab perbaikan kinerja sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Berkaitan dengan sistem penilaian, perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah tidak memiliki sistem penilaian kinerja yang memastikan evaluasi karyawan benar-benar berbasis kinerja karyawan.  Lebih parah lagi, perusahaan tidak menjalankan sistem untuk menghubungkan hasil  penilaian kinerja karyawan dengan kompensasi individual karyawan.  Kompensasi tahunan karyawan antara yang berkinerja rendah dan tinggi diperlakukan sama rata sehingga menimbulkan budaya kerja yang menurunkan motivasi.  Mengatasi hal ini tidak dilakukan melalui workshop, melainkan konsultansi manajemen.  Ruang lingkup konsultansi manajemen meliputi pembuatan sistem penilaian kinerja berbasis KPI dan kompetensi.  Pembuatan skala penilaian KPI dan kompetensi. Diikuti sosialisasi dan praktek sistem penilaian.  Serta desain distribusi bonus atau jasa produksi sesuai dengan hasil penilaian kinerja tahunan.

Ciri lain perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah perusahaan kurang berhasil membangun dan menjalankan sistem review kinerja untuk memonitor pelaksanaan rencana kerja seluruh unit departemen dan karyawan. Rencana kerja dibuat namun kurang dimonnitor.  Bila dimonitor pun dilakukan “berkala”, kala-kala mau, kala-kala tidak mau.  Akibat kondisi tersebut, perusahaan tidak berhasil menjadikan proses review kinerja sebagai alat bantu untuk mengevaluasi dan memperbaiki strategi dan program kerja perusahaan. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Building Company Wide Business Review Progress Cycle,  atau Workshop Building PDCA Cycle berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki kemampuan membuat laporan pencapaian kinerja dan analisis serta penyelesaian masalah setiap bulan. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan diajarkan membuat file Microsoft Excel yang melaporkan pencapaian kinerja, dengan penanda otomatis pencapaian kinerja berwarna merah, kuning, hijau.  Dilanjutkan dengan konsultansi manajemen, di mana pertemuan live meeting  dilaksanakan untuk mempraktekkan dan menguji kompetensi karyawan melaksanakan PDCA Business Review Progress Meeting.

Karyawan harus diajarkan bukan hanya melaporkan pencapaian kinerja. Lebih penting lagi, diajarkan bagaimana menganalisis masalah, menemukan akar penyebab masalah, dan membuat rencana penanggulangan masalah.  Menjalankan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah  mampu membuat organisasi tidak menghadapi “masalah yang berulang tahun”. Bila manajemen puncak berhasil melaksanakan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah maka organisasi terus melakukan perbaikan berkelanjutan dan inovasi untuk memperbaiki pelayanan pada pasar dan pelanggan (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: